היזהרו ממלכודות ההצלחה

האם אנשים מצליחים נופלים במלכודת ההצלחה? האם כשאנחנו מצליחים, אנחנו מפסיקים ללמוד ולהתפתח במקומות שהצלחנו?
אימון לאנשים מצליחים הוא אתגר מעניין ומותח יכולות הן למאמן והן למתאמן. אנשים מצליחים הם אלה שיודעים שהצליחו, הם מאמינים ביכולתם להצליח והם בוחרים להצליח. לא פעם אחת; אלא כל יום מחדש. לא בתחום אחד; אלא בכל אשר יהיו. לא רק מול מישהו; אלא בעיקר מול עצמם.

אבל מלכודות ההצלחה פנים רבות להן. חלקן מתוחכמות וחלקן לא תמיד ברורות. ניגע כאן בתחומים שבהם שוגים אנשים רבים ומעכבים את הצלחתם. תחומים הנוגעים במנהיגות ובממשקים עם הסובבים. מדובר בשגיאות הנוגעות ביחסים ובתקשורת בארגונים, ופוגעות בביצועים עקב היותם מבזבזי אנרגיה.

להיות צודק

הרצון לנצח תמיד ובכל מחיר, להיות צודק כל הזמן - מהווה תכונה נפוצה ביותר אצל אנשים מצליחים. אך יש הבדל דק בין להיות תחרותי, לבין להיות תחרותי-מדי; בין לנצח כאשר הדבר משפיע על לוח התוצאות הרצוי, לבין לנצח תמיד, בכל מצב, גם כשלא מקבלים על כך "נקודות".

הרצון לנצח תמיד גורם לנו לעשות שימוש שגוי ובזבזני במשאבים שלנו, באנרגיה ובזמן היקר. הרצון לנצח יכול להוביל לכיפוף אחרים שלא לצורך, להתעלמות מהאחר, או להישארות בוויכוח ארוך ומתיש.
מנהיגות תחרותית בעלת ערך זקוקה ליעד, למטרה שיש להשיגה, אשר עבורה כדאי להשתמש במשאבים נצרכים ויקרים, כמו: זמן, כניסה לעימות, שימוש בכוח ובסמכותיות ועוד .

להיות פסימי

לעתים טמונים בתוכנו רגשות שליליים. מדובר בצורך לשתף אחרים במחשבות שליליות, כמו, למשל: "תן לי להסביר לך מדוע זה לא יעבוד". הסתכלות נגטיבית על יוזמות, ראיית אירועים ונסיבות כ"בעייתיות",  היא תגובה מיידית ואוטומטית כמעט לכל אירוע.

להחזיק מידע "קרוב לחזה"

החזקת מידע חשוב בסתר מבוססת על הקלישאה הנפוצה - "מידע הוא כוח". מדובר בשגיאה ההופכת לבעלת ערך רב, ובמקביל היא גם נפוצה מאוד. לשמור לעצמי מידע חשוב זה ההיפך מלתת ערך מוסף לארגון. מדובר, בעצם, במחיקת ערך. אולם המטרה בשני המצבים דומה – השגת כוח.

להביע כעס

כעס המתקיים מתוך תחושה עמוקה של אמת וצדק הוא מסוכן ביותר. בתנאי כעס - או בהגדרה הפסיכולוגית: תחושת איום - אנחנו לחלוטין לא בשליטה. הדברים שנאמר, או הדרך שבה ננהג, יהיו נתונים לתגובות אוטומטיות של חוסר שליטה.

מנהיגות לא יכולה להתקיים ולהביא ערך בתנאים של חוסר שליטה. אנחנו מאמינים מאוד בערך של הכעס כשהוא מגיע, אולם לא נוכל לצפות את תגובות הסביבה להתנהגות כזאת. וגרוע מכל - לחוסר השליטה בתנאי כעס יש השפעה חמורה על היכולת שלנו להשתנות ועל ציפיות הסביבה ביחס אלינו. ברגע שהשגנו מוניטין של חמי מזג וחסרי שליטה, כמעט שלא נוכל להיחלץ מהתיוג ולהשתנות באמת.

 לעשות שימוש שגוי בשפה

כאשר מתחילים משפט במלים: "לא", "אבל", "למרות ש..." – המסמלות מגננות והגנות על דעות או על מטרות אישיות – עושים שימוש שגוי בשפה.
מנהיגות פתוחה לשינויים רואה ערך רב בשונות ובגיוון הדעות, ויותר מכך – היא רואה ערך בשמירת כבוד הזולת. הגנות אלו עלולות להיתפס כאיום עבור הדובר, ובהכרח יצרו נזק או בזבוז זמן בשיחה.

משפטים מסוג: "אני צריך", "אני/ אתה חייב", "אשתדל", "אני מקווה לבצע" – מסמלים באופן לא מודע שאין מחויבות ברורה, ושהדובר לוקח בחשבון גם אופציות אחרות פרט לביצוע מוצלח. יותר מכך, מלים כאלו לא נתפסות כהבטחה, ולכן הן משאירות פתח לדברים שלא להיחשב ככישלון. בפועל, הנזק הוא בעיקר לדובר, מכיוון שכל המילים הנ"ל מציינות עובדה סמויה: "יש אילוץ חזק ממני, והוא יקבע אם אצליח או לא". זו פגיעה ישירה בדימוי העצמי ובביטחון האישי להצליח.

 להכריז: "כמה אני חכם"

מי שמראה כל הזמן "כמה הוא חכם", מביע צורך עז "לנצח". הצורך לנצח, להשיג את הערצתם של אחרים, מתבטא גם בצורך להיות החכם ביותר בחדר. יש אנשים העוסקים בחיזוק יכולת זו במשך כל היום. צורת התנהגות זו יכולה לבוא לידי ביטוי כשאנו מהנהנים ומעמידים פנים שאנחנו מסכימים עם הדובר, או כשאנו אומרים לו "כבר ידעתי את זה" - רוצה לומר: "אני חושב ששמעתי את זה ממישהו", או ציני יותר: "לא הייתי צריך לשמוע את זה", או נמוך יותר – "אני חמש מדרגות מעליך, לא היית צריך לבזבז את הזמן שלי".

 להיות "חסר אונים"

לעתים אנחנו מציירים את המצב "קשה מנשוא" ומתארים את הבעיה בפני המנהל, כ"קטסטרופלית", בצירוף: הניסיונות שעשינו כדי לפתור אותה. מאחורי גישה זו נשמע המשפט: "לא יודע, קח את האחריות על הפיתרון עליך".
כך מנהלים מציפים את שולחנם ואת תיבת הדוא"ל בבעיות לא להם, וחשים שהם מוכרחים, כמנהלים, לפתור את בעיות הכפיפים להם. אולם המצב מחמיר – העובד מתרגל לא להתאמץ ולפתח  "ניסיונות קצרים" לפיתרון,  ואם קצת לא הולך... הופס, הבעיה מתגלגלת לשולחן המנהל.

 להינעל בתהליכי חשיבה תהליכית

"דיון עם מירב" – כך כתוב בדף הישיבות של המנהל. ומה קורה בפועל? רוב הישיבה מתבזבז ונע על הציר של בין בירור מטרות הישיבה לבין ניסיונות לקדם מטרות לא מסונכרנות בין השניים.
חשיבה תהליכית היא חשיבה המתבוננת על אירוע מתחילתו; לעומתה חשיבה תוצאתית רואה את האירוע מסופו, כאילו הסתיים – כלומר "עם מה ארצה לצאת מהישיבה עם מירב?".

 להתמקד ביעד "הקטן" ולשכוח את היעד "הגדול"

בסרט "הגשר על הנהר קוואי" מתואר מנהיג, קולונל אמריקאי שבוי, שקיבל על עצמו יעד לבנות גשר עבור היפנים שוביו. הקולונל, טיפוס רציני וממוקד, מראה יכולות מנהיגות מדהימים ורותם את השבויים לעשייה מאומצת להשלמת בניית הגשר עד שלבסוף הוא סיים לבנות גשר נפלא. בסוף הסרט הוא מגן על הגשר מפני קצינים אמריקאים, שרוצים להפציץ אותו, בכדי למנוע מהיפנים להסיע רכבות לחזית. והוא צועק "מה עשיתי רע?". הוא פשוט שקע בתוך אובססיה ליעד, והוא שכח שהיעד העליון הוא ניצחון האמריקאים במלחמה.

הרגלים (הרגלי חשיבה או פעולות), או התניות, הם בדרך-כלל חזקים מאיתנו ומנהלים את חיינו באופן אוטומטי. החדשות הרעות הן – שתמיד ההרגלים ינהלו את חיינו. החדשות הטובות הן – שעל ידי מחויבות לעצמנו, למנהיגות אישית, יש לנו את היכולת והכוחות לבחור הרגלים חדשים ולהשריש אותם בעזרת אימון.
שמירת אפשרות השינוי והבחירה בהרגלים חדשים מהווה מנהיגות לשמה. זו החירות. זו האפשרות היחידה שלנו לשמור על אורח חיים איכותי, על אורח חיים מקצועי ויעיל, ועל התנהלות תקינה בממשק עם האנשים שבסביבתנו.

יגאל רווה.
הכותב הוא בעלים של חברת Comeet, שמתמחה באימון אישי (coaching) וקורסי אימון לקהל הרחב ולארגונים.

לאתר החברה  

פורסם במגזין "סטטוס – הירחון לחשיבה ניהולית", גיליון מאי 2007