קייזן - טוב או רע?

מאת מיכאל ניר

שיטת הקייזן הפכה לצעקה האחרונה בישראל בחמש השנים האחרונות; אמנם חברות הייעוץ הגדולות מיישמות את השיטה כבר מסוף שנות התשעים, אך היום אין קורס בשיפור שיטות שאינו מתהדר בלימוד מעמיק של הקייזן, וכל מרצה ויועץ לרגע הופך למומחה בנושא. עובדים ומנהלים מלווים בגדודי פסיכולוגים ארגוניים יוצאים לימי "Off site", לובשים חולצות של האירוע, משתחלים דרך טבעות אש, קופצים על חבלים, משחקים ים יבשה, ובעיקר אוכלים הרבה קרואסונים ובורקסים במסגרת אירועי קייזן, מגה קייזן, ג'מבו קייזן ועוד, שעיקרם חליבת ההון הארגוני באמתלה של מלים יפניות מסובכות.

ננסה להכניס סדר בדברים ולבחון את שיטת הקייזן על גישתה ותוצאותיה; בעשרים השנים האחרונות התפשטה בעולם תרבות הניהול הרזה – ה-Lean. תרבות ניהול זו מייצגת תפיסת עולם עסקית/ ארגונית, השמה את הלקוח במרכז. היא מיושמת באמצעות אוסף של כלים ושיטות, התורמים ליצירת ערך מוסף ללקוח  על-ידי "מניעת בזבוזים".

הקייזן  היא שיטה (או כלי), המהווה נדבך בתרבות הניהול הרזה – Lean. משמעות השם קייזן ביפנית היא: שיפור לטובה או התייעלות. ואכן מטרת הקייזן היא להשיג שיפורים משמעותיים וממוקדים בביצועי הארגון ולהטמיעם בצורה מעמיקה בעזרת כלל עובדי הארגון.

שיתוף עובדים וקביעת יעדים

עקרונות  הקייזן:

•    הנעת שיפורים בארגון ויישומם על-ידי עובדי הארגון וההנהלה. שיתוף העובדים מגביר את מחויבותם ומסייע בהטמעה יסודית של השיפור.

•    העובדים, אשר מכירים בצורה מיטבית את התהליכים והעבודה, מסייעים בהגדרת יעדי ומדדי השיפור.

•    השיפור נובע מזיהוי הוצאות לא הכרחיות ומשאבים אשר לא מנוצלים בארגון בצורה מיטבית. כך הופכים התהליך והארגון ליעילים יותר.

על-מנת ליישם את גישת השיפור המתמיד פותחה שיטת "אירועי הקייזן ", אשר נועדה להניע את תהליך השיפור המתמיד. "אירוע קייזן" נקודתי יוצר שיפור משמעותי בזמן קצר באמצעות ריכוז ומיקוד משאבים ארגוניים, מיפוי מצב קיים וניתוחו, בחירת מדדים, והתנעת פרויקטים לשיפור, הנעשית בסביבה מנותקת מהמפעל.

עם החזרה למפעל יוצאים לדרך מספר פרויקטי שיפור להם שותפים עובדים ומנהלים. הפרויקטים נמדדים לפי המדדים והמטרות שהוגדרו מראש, ומול מפת המצב הקיים ששורטטה לפני ובמהלך האירוע (קיים כמובן גם שלב שנקרא – Pre Kaizen).

עיסוק בטריוויאלי באופן בנאלי

חברות הייעוץ מנצלות את השיגעון החדש ומשווקות את אירוע הקייזן כמוצר מוגמר. הן מוכרות אירוע של שלושה עד חמישה ימים מחוץ למפעל, בו משתתפים מספר רב של עובדים ומנהלים מהארגון ומספר מהנדסים, פסיכולוגים ארגוניים ומדריכי סנפלינג מטעם חברת הייעוץ/הדרכה. האם אירוע קבוצתי אינטנסיבי, הכולל השקעת משאבים ניכרת, מספק את ההחזר האופטימאלי על ההשקעה?

 
הקייזן (ושיטות דומות מתחום האיכות שנכשלו בעבר), שמה דגש רב על ההיבט הקבוצתי בתהליך השיפור. לגישה זו שלושה חסרונות עיקריים:

1.    איבוד הקול המקורי/יצירתי.
2.    עיסוק בטריוויאלי וחגיגה של הבנאלי.
3.    התאמה בכוח של שיטה יפנית למציאות מערבית בכלל וישראלית בפרט.

נפרט: מחקרים שנערכו במשך השנים מצביעים על כך שדינמיקה קבוצתית מעצימה את קולות החזקים בקבוצה ומשתיקה קולות האחרים, תוך יצירת קונצנזוס; המובילים והחזקים אינם בהכרח היצירתיים, המוכשרים או פורצי הגבולות. וכך קורה שההסכמה בקבוצה מגבילה את החשיבה היצירתית ומובילה, בסופו של דבר, לחשיבה המקובלת והמוגבלת, ובכך פוגעת בערך המוסף של התהליך.  
איבוד הקול היצירתי מוביל לעיסוק בטריוויאלי ולחגיגה של הבנאלי. הפרויקטים הנבחרים באירוע הקייזן הקבוצתי מוכרים וידועים גם ללא התהליך היקר, בדרך כלל אלה פרויקטים טריוויאליים, כגון סידור שולחנות, ניקיון עמדת עבודה, כתיבת הנחיות תפעול וגירוז המכונה, הזזת עובד ממקום א' ל-ב', ויתור על מלגזה, סידור מערכת בקרה במחסן, כתיבת מודול משני במערכת המידע. כמובן שלכל אלה פוטנציאל שיפור שלעתים אכן ממומש.

אך רבות קורה כי באירוע הקייזן לא נבחרים פרויקטים משמעותיים בעלי ערך מוסף גבוה והחזר משמעותי על ההשקעה; למרות הניסיונות להציג את הפרויקטים הנבחרים ככאלה.

היתרון היפני הוא סדר; הישראלי - אלתור

המציאות התפעולית והניהולית בארץ רחוקה מאוד מזו הקיימת ביפן. אמנם סביבה תפעולית נקייה, מסודרת ומאורגנת מיטיבה עם תהליכי הייצור, הלוגיסטיקה והניהול; אך האם דרוש לקפוץ מעל גחלים לוחשות כדי להגיע להבנה זו? האם יש יתרונות דווקא לאי סדר מסוים?

היכרותנו עם עשרות מפעלים וארגונים מדגימה כי בישראל מייצרים על קו אחד מגוון סוגי מוצרים, והאורחים מחו"ל עומדים נדהמים למול הגמישות התפעולית המושגת מהשימוש בקו הייצור; מכאן נובע כי לא תמיד תהליכי שיפור קבוצתיים, המתאימים להיררכיה היפנית, אכן מנצלים כהלכה את כושר ההמצאה והאלתור הישראלי.

אם כן, בתהליך 'קייזני' הארגון משקיע משאבים לא מבוטלים בתהליך אשר בסופו של דבר מציף את הבעיות הבנאליות ומוביל לתהליכי שיפור טריוויאליים. השקעה זו באה על חשבון הפניית הכוחות היצירתיים לחשיבה פורצת גבולות ומעלה את השאלה הבאה: האם בעולם של שינויים אדירים ובלתי פוסקים יש מקום להפנות את המיקוד והיצירתיות הארגונית לשיפורים אינקרימנטליים?  

למרות החסרונות שמנינו של שיטת הקייזן כפי שהיא מיושמת כיום, לשיטה יש גם מספר יתרונות. כיצד, אם כן, מושגים שיפורים (מוכחים) ביישום השיטה, כיצד ניתן להגדיל את הערך המוסף בתהליכי השיפור?

אלוהים בפרטים הקטנים

מלבד הליכוד הקבוצתי סביב שולחן הקרואסונים וביצוע תרגילי גמישות מרשימים של מחלקת האיכות, ניתן למנות שתי סיבות עיקריות להצלחת אירועי קייזן:

1. ההצלחה העיקרית של הקייזן נובעת מכך שבדרך כלל מפעלים רחוקים מהתפעול האופטימאלי שלהם וכל תהליך שיפור שיטות, בתנאי שהוא מיושם כהלכה, תורם לייעול המפעל או הארגון. יתר על כן, בחירה מושכלת של מוביל האירוע יכולה לתרום למציאת הכסף ה"מתגלגל" על רצפת הייצור.

2.  מרכיב  נוסף בהצלחת הקייזן נובע מכך שבאירועים אלה מיישמים תהליך מיפוי מצב קיים ובניית שרשרת יצירת ערך. זהו אחד מתהליכי הניהול הרזה העוצמתיים ביותר!!! תמונת המצב הקיים יחד עם שרשרת יצירת הערך נבנית באופן ויזואלי על גבי לוחות קיר גדולים. ההצגה הוויזואלית של תהליכים במפעל בקנה מידה גדול תורמת להבנה מעמיקה של האתגרים הארגוניים ומהווה פתח לרעיונות ופתרונות, בעיקר כאלה התלויים במבנה הפיזי של המפעל. נהוג לומר שידיעת הבעיה מהווה חצי הדרך לפתרון; אם כך תמונת מצב קיים מהווה חצי הדרך לשיפור משמעותי בתהליכים הארגוניים.  

לסיכום; כמו שאר השיגעונות הניהוליים שתופסים לזמן מה ומרפים, גם לקייזן בסיס רעיוני סביר המהווה מסגרת טובה לתהליכי שיפור בארגון; אולם, התמקדות בצורה ולא בתוכן, קרי אירוע חוץ מפעלי, משחקים עם סוכריות, חולצות וטפסים במקום מיקוד בתוכן ובמשמעות, גוררים את המפעל להשקעה לא ממוצה. מפעלים שמסתפקים בשיפור היעילות יפיקו תועלת משיטת הקייזן כמות שהיא. בעוד שמפעלים השואפים להיות אפקטיביים ולהשתפר באופן משמעותי, יקפידו על העקרונות להלן (העקרונות אינם מוגבלים לקייזן, אלא רלוונטיים לכל תהליך שיפור):

•    מחויבות ארגונית להצלחת התהליך והקצאת המשאבים הדרושים.
•    בחירת מוביל תהליך מנוסה ויצירתי שאינו מוגבל לתפריט קבוע מראש.
•    בחירת מיישם תהליך שאינו מוגבל למילוי טפסים.
•    יישום תהליך בחירת פרויקטים אלטרנטיבי לתהליך הקבוצתי.
•    בחירה של מספר פרויקטים שאינם מבוססי מדדים ויעדים.
•    הקפדה על פעילות  משותפת ולא פטרונית בין הייעוץ החיצוני לגופים הפנים ארגוניים.   

ועוד נקודה למחשבה: שיטת הקייזן מעידה על התקופה – בעשור האחרון, ההתפתחות הגלובלית מקדמת תהליכים שניתן להעתיק מאתר לאתר, תוך שימוש בכוח אדם בלתי מיומן וזול יחסית, שאינו ניחן בחשיבה יצירתית, או פורצת גבולות, ובעיקר מתאפיין ביכולות פקידותיות: עבודה מול גיליון אלקטרוני וכתיבת מסמכים בתבנית מוגדרת מראש.

הקייזן מתאים מאוד לחשיבה זו – הארגון רוכש מוצר מדף סטנדרטי עם הוראות הפעלה שאינו מחייב מומחיות בהפעלתו. החברה המוכרת (חברת הייעוץ) מרשה לעצמה לגבות פרמיה גבוהה על המוצר ועל המנחה העיקרי, אך באותה נשימה בוחרת במיישמים שאינם ניחנים בתפיסה ארגונית או בניסיון רב, אלה מוציאים לפועל את התהליכים הסדורים של השיטה (מילוי אינסוף טפסים), אשר אינם תורמים כלל לערך המוסף של הארגון מקבל השירות, אך תורמים הרבה לשעות אותן מחייבת חברת הייעוץ.

הכותב הוא מנכ"ל ספיר ניהול תהליכים וסביבה. המאמר פורסם במגזין סטטוס